استیو و هم‌خانه‌اش همواره درباره این که غذاها در تورنتو گران هستند، معترض بودند بنابراین راه حلی برای رفع این مشکل پیدا کردند؛ استخدام یک سرآشپز برای خودشان و ۲۰ نفر از دوستان.
این طرح ساده به سرعت بزرگ و تبدیل به یک کسبوکار شد و در طول چند ماه به درآمد ماهیانه ۱۱۰ هزار دلاری دست یافت. اما با همان سرعتی که رشد کرده بود، رو به افول گذاشت. کسبوکار آن‌ها درگیر برخی مشکلات قانونی شد و بنیان‌گذاران ناگزیر از توقف آن شدند.
استیو کارآفرینی ۲۸ ساله از تورنتو است که در حال حاضر در تایلند مشغول به کار شده و تا پیش از آن که وارد دنیای کسبوکار شود، در یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت کار مشغول بوده است. او شریک بنیان‌گذار کسبوکاری به نام Chowdy است که آن را با دوست دوران کودکی و هم‌خانه‌اش ایجاد کردند.
آن‌ها که برای صرف غذا در خارج از خانه مبلغ زیادی صرف می‌کردند، کسبوکاری راه انداختند که غذاهایی را بر اساس دریافت هزینه‌ی اشتراک ماهیانه به مشتریان جوان متخصص با هزینه معادل ۷٫۹۹ دلار در هر وعده عرضه کند. برنامه‌ی آن‌ها این بود که در طرح‌‌هایی تعداد ۶ تا ۱۴ وعده‌ی غذایی در هفته را به مشتریان عرضه کنند.
در این میان آن‌ها کار را به این ترتیب تقسیم کردند که استیو مسئول اجرا، فناوری و مالی باشد و همکارش مسئولیت امور مشتریان، بازاریابی و امور خارج از شرکت را بر عهده بگیرد، گرچه در عمل هر دوی آن‌ها هر چه را که می‌توانستند انجام می‌دادند.
روش خلاقانه توزیع
کسبوکار آن‌ها با موفقیت‌هایی رو‌به‌رو شد و توانست در مدت ۲ سال معادل ۱٫۳ میلیون برای هر سال درآمد کسب کند در حالی که یک گروه ۸ نفره را به کار گرفته بودند. دلیل عمده‌ی موفقیت آن‌ها این بود که به شکلی خلاقانه و برخلاف سایر عرضه‌کنندگان، محصولات‌شان را برای مشتری ارسال نمی‌کردند. مشتریان بایستی محصولات مورد نظرشان را از یکی از ۴ کافه‌ی همکار در مرکز شهر دریافت می‌کردند. این کافه‌ها که به صورت مستقل کار می‌کردند بابت ارایه‌ی محل نگهداری محصولات و ثبت درخواست‌های مشتریان، در هر ماه به طور متوسط ۵۰۰ تا ۸۰۰ دلار درآمد کسب می‌کردند و البته از درآمدهای جنبی مراجعه مشتریان به کافه خود نیز بهره می‌بردند.
اما این کسبوکار دچار شکست شد. استیو معتقد است دلایل ناکامی آن‌ها این است که اولا محدوده سود اندکی داشتند. آن‌ها این نگاه خیال‌پردازانه را داشتند که چون هزینه‌ای بابت محل و خدمات پذیرایی همانند رستوران‌ها ندارند، می‌توانند قیمت پایین‌تری روی محصولات بگذارند و همچنان سود خوبی هم ببرند.
تمام محاسبات روی کاغذ خوب به نظر می‌رسید اما هزینه‌ها همیشه افزایش پیدا می‌کنند و از آن جا که به عنوان یک امتیاز کلیدی قیمت‌های ثابتی برای محصولات در نظر گرفته بودند، همواره با مشکل کمبود مالی مواجه بودند و هر نوع وقفه در فرآیند موجب زیان مالی شدید می‌شد.
مشکل دوم آن‌ها تغییر زیاد دایره‌ی مشتریان بود. مدت زمان تداوم عضویت مشتریان آن‌ها حدود ۹ هفته بود و بیش‌تر آن‌ها پس از یک هفته از ادامه‌ی عضویت منصرف می‌شدند. وقتی که مشتریان از ادامه‌ی ارتباط منصرف می‌شوند، بازگرداندن آن‌ها بسیار دشوار است.
استیو و همکارش تلاش کردند مشتریان را با دادن تخفیف برگردانند که این اقدام تنها ۱ درصد بازدهی داشت، اما سومین مشکل این بود که الگوی کسبوکار آن‌ها به نحوی تنظیم نشده بود که قابل توسعه باشد. کسبوکار آن‌ها مبتنی بر همکاری با اشخاص ثالثی بود که هر کدام ویژگی‌های خاص خودشان را داشتند. نگه داشتن آن‌ها کنار هم و در یک برنامه‌ی بزرگ عملی نبود و مشکل بزرگ‌تر این که آن‌ها خودشان هم وضعیتی پایدار نداشتند.
در کنار همه‌ی این‌ها ادارات بهداشت تورنتو الگوی توزیع محصولات آن‌ها را تایید نکردند و این که محصولات در یک بازه‌ی ۸ تا ۳۶ ساعته خارج از دسترس تولید‌کننده و در اختیار عرضه‌کننده باشد تا مشتری به آن دسترسی پیدا کند قابل قبول نبود. بنابراین با ارایه‌ی تنها یک گزارش درباره‌ی نامنا‌سب بودن عملکرد استیو و همکارانش، آن‌ها را ناگزیر به بستن کسبوکار کردند.
